Legal Operations Consulting für
Rechtsabteilungen und Kanzleien
Das Rad nicht neu erfinden
Ein Baukasten für Legal Operations
Rechtsabteilungen und Kanzleien stehen unter ständigem Druck, die Art und Weise der Leistungserbringung zu optimieren. War der Handlungsdruck bisher überschaubar, sorgt die zunehmende Nutzung für eine völlig neue Dynamik. Und dabei geht es nicht (nur) um Technologie; die Auswirkungen von KI betreffen aller unternehmerischen Handlungsfelder einer Rechtsabteilung und Kanzlei. Und was nicht leichter macht: Die Auswirkungen in einem Handlungsfeld wirken sich wiederum auf andere Handlungsfelder aus.
❓ Wenn neue Skills erforderlich sind, werden diese in eigenen Rollen verankert?
❓ Wenn neue Rollen geschaffen werden, andere reduziert, welche Auswirkungen hat dies auf die Organisation?
❓ Und auf die Kultur, wenn Rollen im Kern nicht anwaltlich geprägt sind?
❓ Wenn bestehende Aufgaben „automatisiert“ und neue Services ermöglicht werden, wie werden diese vergütet?
❓ Wenn Kanzleien sich strategisch auf definierte Marktsegmente fokussieren wollen, welche Implikationen hat das auf die 10 anderen Handlungsfelder?
❓ Welche Chancen ergeben sich für Rechtsabteilungen durch eine klug justierte Ausgestaltung der Handlungsfelder?
❓ Ganz Allgemein: Wo ist Handlungsbedarf?
Wenn es etwas gibt, das sich nicht ändern wird, dann ist es der kompromisslose Anspruch an die Qualität der Beratung.
17 Jahre Erfahrung im Rechtsmarkt, in Kanzleien und Rechtsabteilungen, erweitert um 15 Jahre Erfahrung in Professional Services Firms in reiferen Märkten, bilden die Grundlage für die Begleitung aller relevanten Player bei der Transformation.
Legal Operations Consulting
Im Kern geht es bei allen Herausforderungen um Veränderung, insbesondere vom Abschied von alterhergebrachten Denkweisen, Herangehensweisen und vom eigenen Selbstverständnis.
Um John Maynard Keynes zu bemühen:
"The difficulty lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones.”
Nichts davon ist spezifisch für den Rechtsmarkt - mit einer kleinen Einschränkung: Veränderung benötigt Mut und Offenheit für Neues. Und das bedeutet zwangsläufig, Risiken einzugehen. Eine Herausforderung für eine Profession, deren Selbstverständnis lange Zeit von Risikovermeidung geprägt war (und teilweise noch ist).
Das Management von Veränderungen erfordert ausgeprägte Methodenkompetenz in folgenden Bereichen:
- Change Management
- Personal- und Kompetenzentwicklung
- Projekt Management
- Prozessoptimierung
- Informationstechnologie
Keine der oben genannten Kompetenzen wurde für den Rechtsmarkt erfunden, dafür gibt es auch keine Notwendigkeit. Der Zwang zu Handeln mag unterschiedlich groß sein, letztlich geht es aber immer darum, einen neuen, angestrebten Zustand zu erreichen. Und das geht nur gemeinsam, mit tiefer Einbindung von Beteiligten und Betroffenen.
Transformation ist kein Workshop
Erfolgreiche Veränderungsprojekte erfordern, neben den entsprechenden Methodenkompetenzen, ein gehöriges Maß an Erfahrung in Veränderungsprojekten. Und Veränderung benötigt Zeit, mit einem Workshop ist es nicht getan.
Die Erfahrung aus über 50 Veränderungsprojekten in den letzten 25 Jahren bestätigt eines: Jedes Projekt hat seine Besonderheiten, es bedarf einer sorgsamen Auswahl an passenden "Werkzeugen", um an den richtigen Stellen den Hebel ansetzen zu können. Dabei wird weder auf einem weißen Blatt gestartet, noch stumpf eine Roadmap übergestülpt.
Ein Baukasten für Veränderungsprojekte im Rechtsmarkt
Als Leitfaden für Veränderungsprojekte dienen zwei "Methoden":
- Das Prinzip «Structure follows Process follows Strategy» nach Alfred A. Chandler
- Das Change Management Modell "Eight Steps of Change" nach John P. Kotter
Structure follows Process follows Strategy
Grundvoraussetzung für jedes Veränderungsprojekt ist eine Strategie (vereinfacht): "Wie soll es nach Beendigung der Transformation aussehen". Das Zielbild hat Implikationen auf die Prozesse, die erforderlich sind, um die strategischen Ziele zu erreichen; in anderen Worten, die Prozesse operationalisieren die Strategie. Erst daraus lässt sich ableiten, welche Kompetenzen in welchem Umfang in welcher Organisationsstruktur erforderlich sind.
Und entlang dieses Modells werden alle eingangs genannten Handlungsfelder bearbeitet.
Eight Steps of Change
Das Modell von Kotter zählt zurecht zu den bekanntesten Modellen für erfolgreiche Veränderungsprojekte: es ist leicht verständlich, praxisnah und inkludierend.
Das Modell führt einen entlang von acht Schritten durch einen kompletten Veränderungsprozess.
Die sinnvolle Kombination beider Modelle bilden das Rahmenwerk, um Veränderungsprojekte nicht nur "handwerklich", sondern vor allem "menschlich" zum Erfolg zu führen. Ein Baukasten halt, den man beherrschen muss.